L’employeur, promoteur du bonheur au travail : le dossier i-mens

Au travers d’entretiens d’absentéisme expérimentaux, i-mens a voulu identifier les différentes causes de l’absentéisme et trouver une approche afin d’augmenter l’employabilité de chaque collaborateur. Ces entretiens se sont déroulés au sein des 51 équipes où l’absentéisme de courte durée était le plus élevé.

« Ce qui mérite d’être souligné, c’est que ces entretiens n’ont pas été menés par les responsables de ces équipes », précise Bart Teuwen, expert en absentéisme. « Au lieu de cela, Mensura a formé sept collaborateurs d’i-mens à la fonction de coachs en bien-être. Ils ont ainsi appris à mener un dialogue professionnel chaleureux sur l’absentéisme et à identifier les signes d’absentéisme précocement. »

i-mens a également déployé des outils permettant de mesurer l’absentéisme et d’améliorer les rapports le concernant. Un apport précieux qui s’inscrit parfaitement dans leur politique axée sur les données.

Afin de soutenir davantage les entretiens d’absentéisme, i-mens – en collaboration avec Mensura – a mené une communication interne claire au sujet des objectifs de la nouvelle politique d’absentéisme. L’organisation a ainsi précisé les droits d’un collaborateur malade, la manière dont il peut déclarer correctement sa maladie ainsi que les politiques de contrôle et de sanction qui s’appliquent.

« De manière générale, nous mettons l’accent sur une approche positive : comment faire en sorte que chaque collaborateur se sente bien », précise Eva Mangelschots, directrice RH chez i-mens. « Nous voulions susciter une plus grande prise de conscience, une plus grande confiance et un plus grand soutien. Les collaborateurs ressentent et comprennent ainsi qu’il est tout à fait acceptable de parler des causes sous-jacentes de l’absentéisme : problèmes mentaux, situation difficile à la maison... »

Mais qu’est-ce que cela a apporté ? De jolis chiffres, visiblement. i-mens est en effet parvenu à réduire son taux d’absentéisme de courte durée de 11 % à 4,46 % en 2023. Cela a non seulement permis de réaliser des économies sur le salaire garanti, et ce à hauteur d’un peu plus d’un million d’euros. Le coût de la politique d’absentéisme a également été d’emblée rentabilisé. Plus important encore : les collaborateurs sont restés en bonne santé, car la baisse des absences de courte durée n’a pas entraîné d’augmentation des absences de moyenne/longue durée.

Cette approche a apporté toutes sortes de perspectives stimulantes. Le succès des entretiens d’absentéisme a souligné l’importance d’une culture de conversation ouverte fondée sur la confiance. En effet, ce climat de confiance a renforcé le bien-être des collaborateurs et a contribué à la réputation d’i-mens en tant qu’employeur chaleureux qui prend au sérieux les besoins individuels de tous ses collaborateurs.

L’importance d’une bonne relation entre les collaborateurs et les gestionnaires de leurs horaires de travail est, elle aussi, clairement apparue. En effet, chez i-mens, les aides-soignants, les aides ménagères et les infirmiers sont en contact étroit avec les planificateurs. L’instauration d’une bonne connexion entre ces deux parties a permis de réduire l’absentéisme au sein des équipes, car c’est précisément grâce à celle-ci que des discussions ouvertes sur l’absentéisme ont pu se dérouler spontanément.

Le champ d’application de l’approche d’i-mens ne couvre pas toutes les causes de l’absentéisme. Les collaborateurs sont notamment de plus en plus souvent confrontés à des clients aux conditions de vie difficiles, à des maisons négligées et à des comportements transgressifs. Les soignants ne sont pas formés pour y faire face et l’absentéisme devient alors une sorte de mécanisme d’adaptation.

« Dès le premier jour de travail, nous formons nos collègues à aborder ces problèmes comme il se doit », ajoute Eva, « et à faire en sorte qu’il puisse y avoir un dialogue au sujet de ces préoccupations au sein de leur propre équipe ». Pour ce qui est de la politique, nous mettons cette question sur la table chaque fois que nous en avons la possibilité. C’est bien entendu également là que réside la clé pour répondre à ces problèmes. »

« Le succès d’i-mens montre qu’en tant qu’employeur, vous êtes parfaitement à même de prendre des mesures afin d’améliorer activement le bien-être sur le lieu de travail et le bonheur au travail », conclut Bart. « i-mens poursuit d’ailleurs son expérimentation avec des coachs en bien-être. »

Morale de l’histoire : « Écoutez attentivement vos collaborateurs afin de savoir ce dont ils ont besoin. Assumez ensuite aussi votre responsabilité, en leur apportant le meilleur soutien possible, en fonction de ces besoins. Parce que ça porte vraiment ses fruits – i-mens en est la preuve. »