In onze reeks M-pact peilen we naar de positieve impact van een project bij alle betrokkenen: van leidinggevenden over projectleiders tot mensen op de werkvloer. Samen zitten we rond de tafel om de samenwerking en het resultaat ervan te bespreken.
Het project
Anno 2023 kampten veel afdelingen van Stad Diest met te hoge verzuimcijfers. Enerzijds was er veel kort verzuim bij het lokale bestuur. Anderzijds woog het opnemen van opgespaarde ziektedagen in de aanloop naar het pensioen zwaar door in de cijfers voor langdurig verzuim. “Er was een cultuur die verzuim in de hand werkte”, vat Mensura-verzuimexpert Nathalie Vanaenrode de situatie samen.
Na enkele verspreide initiatieven schreef de personeelsdienst een aanbesteding uit voor een verzuimbeleid. Mensura kwam als winnaar uit de bus om die aanpak op poten te zetten en uit te rollen in de organisatie. Riet Bulckens: “De datagedreven aanpak van Mensura trok ons over de streep. Het verzuim moest omlaag én we wilden daar de verschillende diensten mee in betrekken. Verzuimbestrijding is geen zaak van hr alleen.”
Mensura werkte een projectplan uit. Dat werd in overleg met de personeelsdienst, het management en de diensthoofden geïmplementeerd binnen de verschillende departementen van Stad Diest. Met succes, want op een jaar tijd zijn alle verzuimindicatoren al verbeterd.

“
“Er was een cultuur die verzuim in de hand werkte.”
- Nathalie VanaenrodeDe hoofdrolspelers
- Nathalie Vanaenrode, verzuimexpert bij Mensura
- Riet Bulckens, diensthoofd personeel bij Stad Diest
- Jo Haenraets, financieel directeur bij Stad Diest
Verschillende pijnpunten
Onder het hoge verzuim van Stad Diest gingen een aantal pijnpunten schuil, schetst Riet. “Er was geen uniformiteit in de procedures voor ziektemelding, opvolging van verzuim, afspraken rond terugkeer enzovoort. Elk departementshoofd pakte dat op zijn of haar eigen manier aan. Daardoor was de verzuimdrempel in de loop van de jaren erg laag geworden.”
“Verder maakt de grote diversiteit aan profielen – van groendienst over kinderopvang tot IT-departement – het complex om één beleid te organiseren. Daarbovenop komt de strikte wetgeving voor lokale besturen. Progressieve werkhervatting, interne mobiliteit over departementen heen of jobcrafting liggen moeilijker dan in een privébedrijf. Tegelijk is het lastig opboksen tegen een regeling die statutaire ambtenaren toelaat om hun opgespaarde ziektedagen op te nemen aan het einde van de loopbaan.”
Alarmerend hoge cijfers
Eerste stap in de aanpak van Mensura was polsen bij leidinggevenden en diensthoofden naar hun ervaring met de bestaande acties rond verzuim, welzijn en re-integratie. En wat hun verwachtingen waren van het traject dat ze zouden doorlopen. Hadden zij misschien tips?
Vervolgens dook de verzuimexpert in de cijfers. Nathalie: “Sectorbenchmarks bestaan niet voor lokale besturen, maar ten opzichte van het Belgische gemiddelde scoorde Stad Diest erg hoog – zowel voor kort en langdurig verzuim als qua verzuimfrequentie.”
“Die cijfers deden de alarmbellen afgaan, zeker toen we er het kostenplaatje bij haalden”, gaat ze verder. “Met de cijfers in de hand bepaalden we meteen ook waar we wilden landen met ons traject. We legden realistische targets vast voor het verzuimpercentage, de verzuimfrequentie en nulverzuim.”

“
“Met het draaiboek van Mensura kregen we de houvast die we nodig hadden om ons verzuim gestructureerd op te volgen.”
- Jo HaenraetsCommitment verhogen
Naast de verzuimexpertise van Mensura was voor Stad Diest vooral de externe blik op de situatie heel belangrijk. Riet: “Mensura slaagde erin om de ernst en urgentie van de situatie duidelijk te maken bij de diensthoofden en het management. De verzuimdrempel moest hoger en de terugkeerdrempel omlaag. Als personeelsdienst kan je dat niet alleen, iedereen moet aan hetzelfde zeel trekken.”
Tijdens zogeheten commitmentsessies zat Mensura aan tafel met de verschillende diensthoofden. Jo: “Verzuim terugdringen en medewerkers sneller laten terugkeren naar de werkvloer, het is geen raketwetenschap. Wel beseften we tijdens de sessies dat het continu aandacht vraagt van de leidinggevenden.”
“Met het draaiboek van Mensura kregen we de houvast die we nodig hadden om ons verzuim gestructureerd op te volgen”, vervolgt Jo. “Denk maar aan contact houden met langdurig afwezigen, een verzuimgesprek met frequente verzuimers enzovoort. Er volgde ook een opleiding om dergelijke gesprekken te voeren, want vaak is dat delicaat.”
Regelmaat en voorspelbaarheid
Ook op de personeelsdienst werken ze nu met vaste procedures. Er worden brieven gestuurd, gesprekken georganiseerd, controleartsen gaan langs … Riet: “Bij de start veroorzaakten de strikte maatregelen serieus wat deining in de organisatie. Maar door de regelmaat en voorspelbaarheid van de acties beginnen medewerkers al tijdens hun ziekteverlof na te denken over hun terugkeer naar de werkvloer.”
Nathalie: “Die cultuurwijziging heeft tijd nodig, dat is normaal. Maar je voelt wel dat er van alles aan het bewegen is. De nieuwe verzuimaanpak begint stilaan te leven: er zijn steeds meer ambassadeurs die zelf het goede voorbeeld geven en verzuim is al veel meer een gedeelde verantwoordelijkheid dan pakweg een jaar geleden.”

“
“Dat we al zo snel resultaat boeken, geeft moed om op dit elan door te gaan.”
- Riet BulckensTarget sneller behaald
Intussen spreken ook de resultaten boekdelen. Riet: “We zijn er op minder dan een jaar tijd in geslaagd om vooruitgang te boeken met alle verzuimparameters. Sterker nog, de targets die we vooropgesteld hadden voor verzuimpercentage, verzuimfrequentie en nulverzuim, hebben we op een kortere tijd behaald. Dat we al zo snel resultaat boeken, geeft moed om op dit elan door te gaan.”